Acquisition : Avez-vous fait les bons choix pour faire fonctionner les deux organisations ensemble ?
L’acquisition est engagée. Il faut maintenant décider comment les deux entreprises vont fonctionner ensemble. Certaines décisions prises à ce moment-là peuvent pourtant fragiliser précisément ce qui faisait la valeur de l’opération. En 3 heures, je confronte vos premières décisions de rapprochement à ce qui fait réellement la valeur de l’acquisition. Mon regard de dirigeant permet d’identifier les choix qui risquent de fragiliser cette valeur, ceux qu’il faut trancher rapidement et ceux qu’il vaut mieux différer. Vous repartez avec 3 décisions prioritaires, argumentées et directement actionnables.
Ce que vous gagnez
Protéger ce que vous venez réellement d’acheter : une relation client, une équipe clé, une expertise, une technologie, une marque, une manière de travailler ou une capacité opérationnelle difficile à recréer.
Distinguer ce qui doit réellement être rapproché, ce qui peut rester autonome et ce qu’il vaut mieux décider plus tard, plutôt que d’harmoniser par défaut.
Bénéficier d’un regard extérieur de dirigeant pour challenger vos premières intentions et les confronter à une question simple : ce choix aide-t-il réellement à créer ou protéger la valeur attendue du deal ?
Repartir avec 3 décisions prioritaires, argumentées et directement actionnables, avec pour chacune le risque associé, le responsable et le bon moment pour trancher.
Comment ça marche
Avant la session, vous partagez quelques éléments simples sur l’acquisition : pourquoi elle est réalisée, ce qui en fait principalement la valeur et les premières idées sur la manière dont les deux entreprises pourraient fonctionner ensemble. Vous identifiez idéalement les 2 à 3 sources de valeur les plus importantes du deal et les domaines sur lesquels les premières décisions de rapprochement commencent à se poser. Un ou deux documents maximum peuvent être joints si vous en disposez : business case, organigramme, premières hypothèses de rapprochement ou plan des premières semaines. Pendant la session, nous repartons d’abord des 2 à 3 éléments qui justifient réellement l’acquisition : clients, expertise, technologie, équipe, présence géographique, offre complémentaire ou capacité opérationnelle. Je challenge ensuite avec vous les principales décisions envisagées pour faire fonctionner les deux organisations ensemble, en les confrontant à ce qui doit réellement créer ou protéger la valeur du deal. Pour chaque sujet important, nous distinguons ce qu’il faut absolument protéger, ce qu’il faut réellement rapprocher, ce qui peut rester autonome et ce qui peut être décidé plus tard. La session se termine par 3 décisions maximum à sécuriser. Pour chacune, nous explicitons le choix, sa raison, le risque associé, qui doit le porter, quand il doit être tranché et ce qu’il reste éventuellement à vérifier.
Méthodologie
Revenir à ce que vous avez réellement acheté Nous clarifions les 2 à 3 principales sources de valeur de l’opération et ce qui dans la cible ou dans la combinaison des deux entreprises, est indispensable pour les préserver ou les matérialiser. L’objectif n’est pas de refaire le business case mais de disposer d’un point de référence suffisamment clair pour juger les décisions qui vont façonner le fonctionnement du nouvel ensemble.
Challenger les choix envisagés Nous retenons les domaines qui peuvent avoir le plus d’effet sur la réussite de l’opération : clients, commercial, management, équipes, opérations, expertises, organisation, outils ou fonctions support et je confronte les premières intentions à la logique du deal.
Tester le fonctionnement réel Lorsque cela apporte de la valeur, nous prenons une situation opérationnelle concrète : un client commun demande une proposition, une décision d’investissement doit être prise, un recrutement stratégique doit être validé ou une offre combinée doit être vendue. Nous regardons alors simplement qui fait quoi, qui décide, qui porte le client et qui arbitre en cas de désaccord. Cette mise en situation révèle souvent des zones grises qu’un organigramme ou un plan de rapprochement ne montre pas.
Sécuriser les trois décisions prioritaires Je mets enfin en perspective les éléments analysés pour identifier les 3 décisions qui conditionnent le plus fortement la réussite du rapprochement et préciser, pour chacune, le risque, la responsabilité, le calendrier et les informations encore manquantes.
Vos livrables concrets
Un seul livrable : une Carte des choix clés du rapprochement de deux pages maximum, conçue pour être directement exploitable avec votre équipe de direction. Elle synthétise les 2 à 3 principales sources de valeur du deal, ce qu’il faut protéger, ce qui doit réellement être rapproché, ce qui peut rester autonome ou être décidé plus tard, ainsi que les 3 décisions prioritaires à sécuriser. La restitution distingue clairement les faits établis, les hypothèses et les points restant à vérifier. Elle est remise sous 48 heures.
Questions fréquentes
Pour qui ?
CEO, DG, COO et CFO directement impliqués dans une acquisition.
Responsables M&A, transformation ou business units préparant le rapprochement de deux organisations.
Dirigeants de plateformes poursuivant une stratégie de croissance externe ou de build-up.
Investisseurs et Operating Partners souhaitant challenger avec le management les décisions pouvant conditionner la création de valeur après l’acquisition.
Entreprises Tech, SaaS, ESN, ingénierie et services B2B, où une part importante de la valeur acquise repose sur les équipes, les expertises, les clients, les technologies et les modes de fonctionnement.
Prérequis
Être directement impliqué dans les décisions concernant le rapprochement des deux organisations.
Pouvoir expliquer simplement pourquoi l’acquisition est réalisée et quelles sont ses 2 à 3 principales sources de valeur.
Disposer de premières hypothèses sur la manière dont les deux entreprises pourraient fonctionner ensemble.
Pouvoir mobiliser pendant la session au moins un décideur en mesure de challenger ou de trancher les principales options. Un support de deal, un organigramme ou une première feuille de route peuvent être partagés, mais aucune préparation documentaire lourde n’est nécessaire.
Expert
Fondateur d’AXILEON | Croissance, transformation & exécution
Expertise
Pourquoi Grégory ?
Depuis plus de 20 ans, Grégory exerce des responsabilités de direction commerciale et opérationnelle dans des organisations confrontées à des enjeux de croissance, de transformation, de performance et de changement d’échelle avec pilotage de P&L, management d’équipes et d’organisations multi-sites. Cette expérience l’a confronté aux situations où la difficulté n’est pas seulement de définir une direction pertinente mais de décider ce qu’il faut changer, ce qu’il faut préserver, dans quel ordre avancer et où placer les responsabilités pour que la valeur attendue devienne réellement exécutable. Ses travaux de recherche sur le leadership, la gouvernance et l’exécution dans les entreprises du numérique sous LBO, nourris par de nombreux entretiens avec dirigeants, investisseurs, Operating Partners et fonctions clés, renforcent cette lecture des tensions qui apparaissent entre une logique de deal et le fonctionnement réel de l’organisation. Son intervention porte ici sur une question simple : parmi les premières décisions envisagées, lesquelles protègent réellement la valeur de l’acquisition, lesquelles risquent de la fragiliser et lesquelles doivent être tranchées avant de faire fonctionner les deux organisations ensemble ?
Passez à l'action
Identifiez les 2 à 3 principales sources de valeur de l’acquisition et les premières décisions qui se posent sur le fonctionnement futur des deux entreprises. Réservez votre session de 3 heures puis, à l’issue du Spark, utilisez la Carte des choix clés du rapprochement avec votre équipe de direction pour partager les 3 décisions à sécuriser et engager immédiatement les actions associées.
Garantie satisfaction
Si la session ne répond pas à vos attentes, nous vous proposons un nouvel expert ou un remboursement.
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